Полезная информация

Как выжить в режиме многозадачности

Многозадачность – это постоянный спутник всех HR-специалистов. Даже если функционал менеджера по персоналу предполагает только подбор персонала, многозадачность, в любом случае, будет присутствовать. Если человек не способен работать в режиме многозадачности, он будет пытаться действовать поочередно, расставляя приоритеты и пытаясь успеть выполнить весь необходимый функционал в течение определенного времени. Но дело в том, что в работе HR-специалиста присутствует постоянный человеческий фактор и работать по заранее распланированному сценарию, скорее всего, не удастся. Для того, чтобы уместить запланированное в рамки рабочего дня, важно уметь работать в режиме многозадачности. Рассмотрим основные правила, которые помогут вам успешно справляться с этой проблемой.

Продолжение статьи 

 

Как оценить менеджера по продажам на собеседовании

Автор - Наталья Добровольская, источник - www.Delovoymir.biz

 
 
Сегодняшние реалии рынка труда, с одной стороны, внушают нам, что специалистов в области продаж, находящихся в поиске работы, более чем достаточно, с другой – немалая доля этих специалистов, к сожалению, не является эффективными «продажниками». Как оценить компетенции менеджера по продажам на этапе собеседования, чтобы не совершить ошибку при приеме на работу ключевого специалиста?
 
Рассмотрим основные критерии, которые следует тщательно оценивать при принятии решения о приеме на работу специалиста в сфере продаж.

 

Логика построения карьеры

 

 
Еще на этапе оценки резюме необходимо проанализировать профессиональный опыт кандидата. Если кандидат переходил из сферы продаж в процессные виды деятельности (финансовый менеджмент, инжиниринг, техническая поддержка и т.п.), вполне возможно, его компетенции «продажника» сильно хромают, либо он недостаточно мотивирован на работу в сфере продаж, или, возможно, ориентирован на процесс, что является недопустимым для результативного менеджера по продажам. Нужно выяснить причины столь кардинальных перемен в его карьере и сделать правильные выводы.
 
Также необходимо оценить динамику карьерного роста кандидата в соответствии с возрастом. Если кандидату за 40, а в его профессиональном опыте – только позиции менеджеров-специалистов, без управленческих функций, стоит задуматься: почему кандидат не достиг более высокого карьерного уровня? Либо он не стремился к карьерному росту в силу боязни ответственности, либо руководством не были отмечены его профессиональные достижения, либо ему не хватило управленческих качеств. Нельзя исключать и такой вариант, что кандидату интересны только продажи, и он сознательно не переходил на более высокий уровень. Последнюю причину не следует путать с ригидностью кандидата, боязнью выйти из «зоны комфорта», - это уже негативные сигналы при оценке кандидата.

 

Частота переходов из Компании в Компанию

 

 
 
 
Для менеджера по продажам, на мой взгляд, следует делать скидку при оценке его стабильности с точки зрения выбора работодателя. Как правило, хороший «продажник» мотивирован на деньги, но, к сожалению, не всегда система мотивации для отдела продаж является прозрачной, понятной и справедливой. В условиях неадекватной мотивации менеджер по продажам «перегорает», как правило, через год работы. Возможны и другие объективные причины смены работодателя, поэтому важно досконально выяснить, почему кандидат менял работу.
 
Бывает, что кандидаты лукавят, не озвучивая реальные причины ухода, проверить это довольно сложно. Поэтому важно создать доверительную атмосферу при проведении собеседования. Не факт, что даже после этого кандидат расскажет обо всем как на духу, но шансы на то, что он будет более открытым, значительно увеличатся.
 

Навыки самопрезентации

 

 
 
Этот вопрос требует тщательного и всестороннего рассмотрения. С одной стороны, если кандидат может себя грамотно позиционировать, безусловно, является плюсом. Но необходимо понимать, что кандидат мог просто тщательным образом подготовиться к собеседованию, или посетить достаточное их количество, прежде чем прийти к Вам. В этом случае опытный рекрутер услышит «заученные фразы», они, как правило, с трудом встраиваются в структуру повествования при грамотном проведении собеседования со стороны рекрутера.
 
С другой стороны, нужно не забывать о том, что собеседование – это, как правило, стресс для кандидата, в связи с этим, он не всегда может блеснуть яркой самопрезентацией.
 
Поэтому в процессе ответов кандидата в большей степени следует обратить внимание на структурированность и последовательность повествования.
 
Как негативные факторы следует рассматривать многочисленные отступления, уходы от ответов, манеру отвечать вопросом на вопрос, чересчур долгий, насыщенный многочисленными деталями, рассказ.
 

Уровень Компаний

 

 
 
Данный критерий оценки следует рассмотреть в трех направлениях:
  • Численность Компании.
Если кандидат работал в маленьких организациях, ему сложно будет встроиться в крупную структуру, так как уровень коммуникаций, согласований и временных рамок в решении тех или иных проблем существенно отличается.
  • Уровень клиентов.
ЛПР (лица, принимающие решения) на разных уровнях – разные. Если менеджер заключает сделку на миллион рублей, с ним общается один круг людей, если на 30 миллионов – круг людей, во – первых, расширяется, во – вторых, усложняется уровень переговоров. Как правило, крупные организации ориентированы на ощутимые финансовые результаты и привлечение крупных ключевых клиентов, поэтому «продажники» там сильнее и опытнее.
 
Конечно, бывают исключения, в этом случае нужно анализировать объемы продаж кандидата в рамках той или иной Компании.
  • Менталитет Компании.
Да, есть и такое понятие, оно включает в себя корпоративную культуру, политику Компании, стиль руководства, организацию рабочих мест.
 
Например, если у прошлого работодателя была «кабинетная» система, кандидату будет сложно адаптироваться в формате «open-space». Или, например, если ранее у кандидата был демократичный руководитель, принять авторитарный стиль руководства ему будет практически невозможно.
 
Недавно я проводила собеседование с кандидатом, который ушел из крупной строительной Компании из – за того, что в общении между коллегами постоянно присутствовала ненормативная лексика.
 
Здесь важно предоставить возможность кандидату оценить свои силы: сможет ли он перестроиться и принять «правила игры» нового работодателя. Главное – «на входе» озвучить кандидату все нюансы, чтобы для него не было неприятных неожиданностей после того, как он станет сотрудником Компании.
 

Адекватная самооценка

 

 
 
В основном, этот критерий выражается в стоимости кандидата, в уровне его зарплатных ожиданий. Если менеджер по продажам хочет зарабатывать 35 тысяч рублей, - значит, это не менеджер по продажам. Если менеджер по продажам ожидает ежемесячное финансовое вознаграждение в размере 300 тысяч рублей, - это либо хороший менеджер по продажам, либо неадекватный человек.
 
Как понять, насколько адекватна самооценка кандидата? Важно выяснить два момента:
 
1. Сколько кандидат зарабатывал на предыдущем месте работы.
 
Возможно, его доход был близок к сумме, указанной им в резюме, тогда вопросов нет, все вполне объяснимо. Опять же: если кандидат не приукрашивает действительность.
 
Это можно проверить, посмотрев вакансии Компании, в которых работал кандидат и уровень оплаты данных вакансий. Либо попросить у кандидата справку 2 – НДФЛ, если его доход на прошлом месте работы был официальным.
 
2. Какой бы «фикс» был для него комфортным.
 
Если кандидат называет сумму оклада, которая близка к ожидаемому им уровню дохода – это плохой показатель. Любой менеджер по продажам хочет зарабатывать, поэтому он будет привязывать свой доход к процентам от продаж. Безусловно, низкий уровень фиксированной суммы – не есть хорошо, но в процессе собеседования важно понять, ориентирован кандидат на оклад или готов привязать свое финансовое вознаграждение к достигнутым результатам.
 
Стоит отметить следующий негативный фактор при оценке кандидата: если кандидат озвучивает сумму своих ежемесячных расходов, это может говорить об его инфантильности и пассивной жизненной позиции.
 

Уверенность в своих силах

 

 
 
Успешный «продажник» полон уверенности в своих силах. Он продавал, продает и будет продавать, у него, как правило, нет негативного опыта продаж, он готов справиться с любой нестандартной ситуацией, в его багаже есть все, что необходимо для эффективных продаж.
 
Настоящий «продажник» никогда не будет заранее готовиться к неудаче. Это можно понять по вопросам, которые он задает. Если они организационного характера или относятся к специфике продукта – можно вздохнуть свободно: кандидат не испытывает страха перед самим процессом продаж.
 
Неуверенный в своих силах кандидат задает «гарантирущие» вопросы. Он спрашивает Вас, предоставляется ли база клиентов, нужно ли делать «холодные звонки», что будет, если он не продаст, кто научит его специфике продаж данного продукта – это означает, что он либо не вполне компетентен, либо имеет негативный опыт продаж, а точнее, «непродаж».
 
Словом, если вопросы кандидата сводятся ко внешним факторам и возможным неудачам, - вряд ли перед Вами сидит истинный продавец.
 

Профессиональный азарт

 

 
 
Попросите кандидата рассказать о самой сложной сделке в его профессиональном опыте. Он расскажет об этом интересно, «вкусно», его глаза будут гореть, вспоминая о недавней победе.
 
Еще азартный продавец при грамотном построении беседы со стороны рекрутера, сам начнет озвучивать возможные варианты поиска клиентов, потенциальные рынки, спросит о конкурентах.
 
Он как будто уже работает здесь, он как бы «примеряет» на себя роль сотрудника, он уже видит перед собой поставленные цели и способы их достижения.
 

Смешанная референция

 

 
 
Как все мы знаем, внутренняя референция важна для руководителей, внешняя – для исполнителей. У менеджера по продажам «перекос» в ту или иную сторону грозит негативными последствиями для продаж. Если референция внутренняя - ему может не хватить гибкости при взаимодействии с клиентом, он не всегда будет легко принимать решения руководства. Если преобладает внешняя референция – он не сможет «дожать» клиента, будет идти у него на поводу, не сможет высказать свою позицию или вступить в конструктивную дискуссию.
 
Нужна золотая середина. Если все же прослеживается «перекос», он допускается в сторону внутренней референции. Люди, обладающие внутренней референцией, как правило, обладают лидерскими качествами, умением отстаивать собственную позицию, они харизматичны, упрямы и работоспособны. Все вышеперечисленные качества для успешного менеджера по продажам являются определяющими.
 

Специфика продаж

 

 
 
Следует выяснить, насколько профессиональный опыт кандидата встроится в специфику новой Компании.
 
Если кандидат работал в консалтинге, не факт, что он сможет эффективно продавать инженерное оборудование. И наоборот. Продукт и услуга – психологически разные вещи. Как для клиента, так и для менеджера по продажам. Довольно часто в резюме кандидатов встречаются организации с разным направлением деятельности. В данном случае риски неэффективной работы на новом месте существенно снижаются.
 
Или, если кандидат выстраивал дистрибуцию, ему будет сложно осуществлять прямые продажи, так как специфика существенно отличается.
 
Также можно отметить кандидатов с опытом работы в FMCG (торговые представители, работающие в «полях»): уровень переговоров на данном рынке обычно достаточно низкий.
 
B2B и B2C продажи не стоит жестко разделять по уровням сложности: взаимодействие с клиентами происходит на достойном уровне, в обеих сферах присутствует активный поиск клиентов, кроме того, B2C продажи имеют относительно недавнюю историю, поэтому в резюме кандидатов доля работы в продажах B2C, как правило, невелика.
 

Цикл, динамика и объемы продаж

 

 
 
Существует разный цикл продаж, разная динамика продаж и, естественно, разные объемы продаж. Все эти показатели следует выяснить и проанализировать на собеседовании.
 
Например, в компаниях по предоставлению услуг сертификации цикл продаж может составлять от 1 года до 3 лет, от проведения переговоров до оплаты услуг клиентом.
 
Менеджер, умеющий вести длинный цикл продаж, с легкостью справится с коротким циклом, а вот наоборот бывает сложнее.
 
В транспортных компаниях динамика продаж первые полгода невысокая: клиент «пробует» исполнителя на соблюдение сроков, сохранность грузов, и только после этого начинает полноценное сотрудничество и дает ощутимые объемы.
 
Динамику продаж следует учитывать в большей степени в период адаптации менеджера по продажам: не стоит с первого месяца выставлять амбициозные планы продаж. На профессиональный опыт динамика продаж влияет незначительно.
 
Объемы продаж, думаю, не требуют объяснения, но важно понимать, что, если в вашей Компании осуществляются миллионные сделки, решение принять на работу сотрудника с опытом реализации продуктов и услуг низкой стоимости является опрометчивым.
 
Во – первых, оперировать большими суммами с непривычки психологически сложно.
 
Во – вторых, напомню еще раз про уровень переговоров: в зависимости от того, с какой суммой готов расстаться клиент, круг лиц, принимающих решение, разительно меняется и уровень переговоров, соответственно, тоже.
 

Мотиваторы

 

 
 
У хорошего «продажника» основной мотиватор – деньги.
 
Мы можем сколько угодно рассуждать об интересных задачах, перспективах карьерного роста и т.п.: менеджер по продажам хочет зарабатывать деньги.
 
Он готов выкладываться, оставаться после работы, ездить в командировки, приносить результат, но за это он будет ждать достойного финансового вознаграждения.
 
Поэтому очень важно, чтобы в Компании существовала адекватная, прозрачная и понятная система мотивации для менеджеров по продажам.
 
Существуют примеры, когда ключевые специалисты по продажам покидали Компанию, потому что достигли финансового «потолка»: они приводят крупных клиентов, а уровень их оплаты остается прежним, потому что система мотивации имеет ряд сознательных или несознательных недоработок.
 
С другой стороны, есть примеры достижения менеджерами финансовой «зоны комфорта» - некого психологического «максимума», которого им хватает на вполне комфортное существование. Такие менеджеры, сознательно или несознательно, уменьшают свою активность, переходят на процессные действия и становятся менее эффективными.
 
«Потолок» мешает сильным «продажникам», «зоны комфорта» достигают «середнячки».
 
Проанализируйте ситуацию в отделе продаж, и решите, какая мотивация будет работать именно у Вас.
 

Ориентированность на результат

 

 
 
Нет ничего страшнее, чем продавец, ориентированный на процесс. Они руководствуются принципом «если что – то сделать – что – то произойдет».
 
Они честно осуществляют «холодные звонки», часто даже больше, чем результативные менеджеры; рассылают коммерческие предложения, анализируют базу клиентов, мониторят конкурентов, пишут отчеты.
 
У таких менеджеров, как правило, имеется достаточное количество промежуточных результатов: клиент заказал пробную партию, клиент запросил коммерческое предложение и т.п. Но, скорее всего, промежуточные результаты так и останутся промежуточными. Эффективность такого специалиста будет стихийной, он будет терять клиентов и срывать сделки, а все потому, что не ориентирован на результат.
 
Как выявить результативного менеджера?
 
Менеджеры по продажам, ориентированные на результат, озвучивают результат, причем в измеримых показателях. Они называют цифры, сроки, прекрасно помнят своих клиентов, знают про них порой больше, чем нужно: какой коньяк любит Иван Иванович, какой породы любимая собачка Светланы Петровны, когда день рождения у дочки Серафимы Сергеевны.
 
Специалисты, ориентированные не процесс, соответственно, будут описывать процесс: «ходил, звонил, отправлял» и т.д.
 

Порядочность

 

 
 
Если кандидат на вакансию «менеджер» по продажам торжественно заявляет Вам, что у него есть база клиентов – не спешите радоваться. Это говорит прежде всего о его непорядочности по отношению к прошлым работодателям. Он ведь продавал услуги Компании, не свои личные? И, уходя, «захватил» с собой портфель клиентов. Нам всем свойственна определенная модель поведения в тех или иных ситуациях. Задумайтесь: не грозит ли Вам такая же участь, какая постигла его прошлого работодателя?
 
Переходы от конкурентов к конкурентам тоже не стоит оценивать положительно. Такой сотрудник является фактором риска для Вашей Компании в части сохранения конфиденциальной информации и базы клиентов.
 
Ряд Компаний уже отказался от практики «переманивания» специалистов по продажам, в первую очередь, из соображений безопасности, но, в том числе, и с целью соблюдения бизнес – этики.
 
Эффективное использование инструментов продаж
 
Этот момент мы рассмотрим в ключе двух видов специалистов по продажам:
  • Менеджеры с позицией «стремление».
  • Менеджеры с позицией «избегание».
Как выяснить позицию менеджера по продажам?
 
Задайте им один простой вопрос: «Как Вы считаете, «холодные» звонки работают?»
 
Менеджеры с позицией «стремление» всегда ответят, что «холодные» звонки работают.
 
Они будут задавать уточняющие вопросы по срокам доставки, срокам согласования договоров, - словом, будут делать акцент на качество, оперативность и уровень взаимодействия между продающими и обеспечивающими подразделениями, чтобы ничего не мешало им продавать и не было проблем с удовлетворенностью клиентов. Также им будет интересно, нужно ли будет заниматься последующим ведением привлеченного клиента.
 
Они экономят свое время и работают на результат, не ссылаясь на внешние обстоятельства.
 
Менеджеры с позицией «избегание» скажут, что «холодные звонки» - это прошлый век, они будут подробно расспрашивать про скидки, рассрочки, возможные проблемы во взаимодействии с клиентом.
 
Важно уметь определять у кандидата позицию «избегание». Для таких менеджеров трудности имеют демотивирующее значение. Выросли цены на продукцию, переговоры прошли неудачно, клиент нагрубил, - и у него уже опускаются руки, менеджер вздыхает и сетует на несправедливость, при этом нередко занимая обвиняющую позицию.
 
Позиция избегания проявляется в концентрации кандидата на негативном опыте, в озвучивании внешних обстоятельств, которые мешали ему выполнять те или иные задачи.
 
Спасибо за внимание,
 
Успехов Вам и правильных людей!
Источник: https://delovoymir.biz/kak-ocenit-menedzhera-po-prodazham-na-sobesedovanii.html
© Деловой мир

Пять прицельных вопросов на собеседовании

1. Вопрос: «Почему Вы уволились с предыдущего места работы?»

Ответ кандидата позволяет оценить карту его мотиваторов, его ценности, степень его стрессоустойчивости, его лояльность компании. Раньше считалось, что причина ухода в виде отсутствия карьерного роста заслуживает уважения. Теперь под этой причиной может скрываться все, что угодно и следует «копать глубже».

Продолжение статьи

 

Оптимизация внутрикорпоративных коммуникаций

Оптимизация внутрикорпоративных коммуникаций.

Статья была опубликована в журнале "Справочник по управлению персоналом".

Автор - Наталья Добровольская, руководитель проектов, КЦ "АМИКУС"

 

Важность внутрикорпоративных коммуникаций нельзя преуменьшать. В первую очередь, внутрикорпоративные коммуникации влияют на скорость и качество передачи информации, от вышестоящих руководителей к линейным сотрудникам. Зачастую от скорости и качества передачи информации зависит, как быстро будет реализовано то или иное управленческое решение, а значит, будет ли достигнут результат, напрямую влияющий на бизнес – процессы организации.

I. Определение внутрикорпоративных коммуникаций.

Что такое внутрикорпоративные коммуникации?

В целом, это взаимодействие между сотрудниками компании, в процессе которого происходит движение информационных потоков. Взаимодействие может быть вертикальным (от руководителя к подчиненному) и горизонтальным (между сотрудниками, находящимися на одном уровне в структуре организации).

II. Факторы, на которые влияют внутрикорпоративные коммуникации.

  1. Мотивация и лояльность сотрудников.

  2. Скорость и качество выполнения поставленных задач.

  3. Эффективность взаимодействия между подразделениями.

  4. Качество адаптации новых сотрудников.

  5. Уровень командообразования.

  1. Мотивация сотрудников – это целая система, состоящая из множества частей. Одним из ее составляющих является уровень внутрикорпоративных коммуникаций. Почему это так? Важным аспектом в роли мотивации сотрудника является прозрачность. Причем, на всех уровнях: начиная от доведения до сотрудника причин и последствий происходящих в организации перемен (реорганизация, слияние, финансовые сложности, децентрализация бизнеса и т.п) и заканчивая четкой постановкой задач непосредственным руководителем с описанием целей решаемых задач. Разберем подробно, почему это важно.

Например, в одной транспортной компании начались финансовые сложности. Одним из последствий была несущественная задержка выплат заработной платы сотрудникам компании. Причем объяснения со стороны руководства не последовало, а линейные руководители разводили руками и сетовали на временные трудности. Руководство компании довольно оперативно решило проблему, произведя реструктуризацию кредитов. Таким образом, через месяц сроки выплат заработной платы восстановились, но уровень мотивации сотрудников был значительно снижен из – за того, что они не получили вовремя четких и объективных разъяснений.

На уровне линейных сотрудников возрастал негатив; вакуум, образовавшийся в результате отсутствия информации, заполнялся необъективными домыслами и догадками, которые были далеки от истины. Текучесть линейных сотрудников возросла, качество работы ухудшилось. Для того, чтобы не допустить подобного развития событий, необходимо информировать линейных сотрудников обо всех изменениях, происходящих в компании. Причем, желательно делать это напрямую, так как линейный руководитель не всегда может донести информацию правильно, не нанося урон уровню мотивации сотрудников. Во многих крупных компаниях с развитой корпоративной культурой принято устраивать систематические встречи высшего руководства компаний с линейным персоналом: таким образом, у сотрудников повышается уровень доверия к работодателю, ощущение собственной значимости, причастности, кроме того, он получает объективную и достоверную информацию и у него нет необходимости генерировать собственные догадки и умозаключения относительно будущего компании.

Относительно четкой постановки задач подчиненным и объяснения цели той или иной задачи: не всегда цель выполнения задачи очевидна для подчиненного. Зачастую поставленная задача кажется ему скучной или бессмысленной. Если он не понимает, ЗАЧЕМ выполнять поставленную задачу, качество выполнения существенно снижается. Поэтому важно объяснять подчиненному не только, ЧТО нужно делать, но и то, ЗАЧЕМ это делать необходимо.

  1. Внутрикорпоративные коммуникации также влияют и на скорость и качество выполнение задач.

Любой сотрудник является неотъемлемой частью бизнес – системы. Довольно часто взаимодействие в организации выстраивается вертикально: собственник компании ставит задачу генеральному директору, тот распределяет ее между линейными руководителями, линейные руководители, в свою очередь, делегируют задачу своим подчиненным. Таким образом, задача превращается в полноценный проект, участники которого должны коммуницировать между собой для достижения наилучшего результата. Рассмотрим на примере. Поставлена задача: оптимизировать расходы на персонал. Генеральный директор получает ее от собственника компании именно в таком виде, инструменты, ресурсы и способы реализации данной задачи он должен воплотить в жизнь самостоятельно. Генеральный директор распределяет задачу между ключевыми руководителями:

  1. Финансовому директору: снизить налоговую нагрузку;

  2. Директору по персоналу: оптимизировать численность персонала;

  3. Директору юридического департамента: подготовить правовую базу под вышеперечисленные задачи.

Реализация данного проекта подразумевает взаимодействие между всеми участниками и, желательно, предоставление обратной связи генеральному директору на всех этапах реализации проекта.

В случае, если внутрикорпоративные коммуникации находятся на низком уровне, горизонтального взаимодействия не происходит, и генеральный директор получает некие порции от каждого ключевого руководителя. При таком взаимодействии задача решается неполноценно, скорость и качество оставляют желать лучшего. Генеральный директор не получает окончательно реализованного проекта, задача требует доработок, уточнений от каждого участника процесса и дополнительных временных затрат.

3. Взаимодействие между подразделениями в любой организационной структуре является неотъемлемой частью качественного функционирования бизнес - системы. Если менеджеры по продажам не знают, к кому обращаться в случае возникновения претензий со стороны клиента, а финансисты не владеют информацией, кто отвечает за согласование договоров, возникает сбой взаимодействия между подразделениями, и об эффективных бизнес – процессах можно забыть. Важно, чтобы каждый сотрудник знал структуру своего взаимодействия с другими подразделениями и специалистами; не менее важно, чтобы его просьбы получали своевременный отклик со стороны коллег. Для реализации этой задачи отлично подходят регламенты взаимодействия между отделами. Их можно отобразить на внутреннем сайте компании, в должностных инструкциях, в адаптационных материалах для новых сотрудников.

4. Влияние внутрикорпоративных коммуникаций на качество адаптации новых сотрудников.

К сожалению, не во всех компаниях реализована эффективная система адаптации для новых сотрудников. При этом, адаптация играет важную роль как инструмент повышения эффективности бизнес – процессов при приеме нового сотрудника. Если система адаптации реализована не формально, а направлена на достижение конкретных результатов (новый сотрудник четко понимает круг своего взаимодействия, свои функциональные обязанности, свое место и роль в организационной структуре) – срок адаптации существенно сокращается, эффективность и потенциал работника начинают раскрываться гораздо раньше окончания испытательного срока.

Итак, какова роль внутрикорпоративных коммуникаций в процессе адаптации новичка? Если на этапе своего вхождения в должность новый сотрудник сталкивается с закрытой для него информацией, ограничением возможности общения, отсутствием помощи со стороны коллег, непониманием, с какими отделами он должен взаимодействовать и как это взаимодействие коррелируется с его функциональными обязанностями; если от руководителя не поступает информации, обратной связи и помощи в нестандартных ситуациях, новый сотрудник все глубже погружается в стрессовое состояние, его эффективность не нарастает, а, напротив, существенно снижается, и вместо новой полноценной бизнес – единицы компания получает неэффективного, демотивированного, беспомощного сотрудника.

Для того, чтобы избежать плачевных последствий некачественной адаптации, необходимо следующее:

  • Предоставить новому сотруднику информацию о целях компании, миссии компании, организационной структуре компании и схеме взаимодействия между подразделениями;

  • Прописать план действий нового сотрудника на испытательный срок (с какими подразделениями он обязательно должен познакомиться, какие объекты (филиалы) посетить, какие материалы изучить, каковы его обязанности в рамках его должности, какая структура подчинения в организации, какие документы регламентируют ее деятельность).

  • Обеспечить новому сотруднику эффективные коммуникации с коллегами и непосредственным руководителем.

5. Влияние внутрикорпоративных коммуникаций на уровень командообразования.

Командообразование – это важная часть корпоративной культуры любой организации. Команда – это причастность, поддержка, компромисс, новые решения. Только при высоком уровне мотивации, лояльности сотрудников, общих целях и отличных внутрикорпоративных коммуникациях возможно создание команды. Поэтому важно работать над всеми вышеперечисленными составляющими командообразования. Никакие «веревочные курсы», пейнтбол и корпоративные вечеринки не способны создать команду. В первую очередь, важно выстроить взаимодействие между сотрудниками, устранить конфликты, соперничество и неудовлетворенность сотрудников, не поощрять сплетни и жалобы, выстроить культуру общения. Это огромная работа, положительные результаты которой способны вывести компанию на новый качественный уровень.

III. Управление информацией во внутрикорпоративных коммуникациях.

В корпоративных коммуникациях важную роль играют четыре составляющие:

  1. Ценность информации;

  2. Доступность информации;

  3. Качество передачи информации;

  4. Скорость передачи информации.

Причем эти четыре фактора связаны между собой математически: чем выше ценность поступающей информации, тем менее она доступна. (см. Рис. 5)

И чем выше качество передачи информации, тем быстрее она передается, то есть скорость информационного потока зависит от способов передачи информации (см. Рис.6)

Управление информацией является важным звеном в цепи внутрикорпоративных коммуникаций.

Роли сотрудников в процессе управления информацией можно разделить на две категории:

  • Носитель информации;

  • Транслятор информации.

Носитель информации не всегда является ее транслятором, и наоборот.

Для того, чтобы информационные потоки внутри организационной структуры распределялись правильно, необходимо назначить посредников, которые будут являться одновременно и носителями, и трансляторами информации.

Кто такие посредники? Это люди, которые получают информацию от высшего руководства и транслируют ее подчиненным. Если должность посредника соответствует его роли – все в порядке, поток информации пойдет по правильному пути. Если должность посредника не подразумевает управление информацией – скорее всего, будут возникать сложности в качестве и своевременности предоставляемой информации.

Приведем пример. Начальник отдела маркетинга получил от генерального директора задачу проанализировать возможные риски при выведении на рынок нового продукта. Он планирует, какие ресурсы ему необходимо для этого задействовать, каких сотрудников привлечь для реализации данного проекта, в какие сроки необходимо уложиться.

После того, как начальник отдела маркетинга озвучил данную задачу подчиненным, выяснилось, что его заместитель еще неделю назад был в курсе предстоящего задания, они в узком кругу лиц обсудили его возможное решение, определились желающие принять участие в данном проекте. В данном случае посредником выступил заместитель начальника отдела маркетинга.

В данной ситуации мы получаем:

1. Руководитель оказался в глазах подчиненных ниже, чем его заместитель.

2. Стратегия реализации проекта выработана без участия руководителя.

3. Посредник укрепил свой статус «значимого и знающего».

4. Руководитель растерян и демотивирован.

Как мы видим, плюсов от неподходящих посредников нет и быть не может.

Таким образом, мы видим, что посредник становится носителем информации и одновременно транслятором информации. Ключевая роль посредника – в оперативной и качественной трансляции информации.

IV. Способы выстраивания эффективных внутрикорпоративных коммуникаций.

  1. Анализ организационной структуры.

В процессе оптимизации внутрикорпоративных коммуникаций, в первую очередь, необходимо проанализировать существующую организационную структуру по следующим параметрам:

  • Соотношение продающих и обеспечивающих подразделений;

  • Количество линейных руководителей;

  • Уровень коммуникаций и скорость взаимодействия между подразделениями;

  • Эффективная централизация всех процессов относительно филиалов и центрального офиса;

  • Логика структуры подчиненности;

  • Отсутствие штатных позиций, дублирующих друг друга по функционалу.

  • Соответствие численности штатных единиц функциональной нагрузке;

  • Соответствие должностей выполняемому функционалу;

  • Наличие релевантных посредников в каждом бизнес – подразделении;

  • Возможность коммуникаций линейных сотрудников с руководством компании.

 

  1. Выстраивание связей между подразделениями.

Бывает, что в организации несколько взаимосвязанных между собой подразделений по факту являются обособленными друг от друга. Причины могут быть разными: проблемы в личных взаимоотношениях руководителей этих подразделений, неразрешенный конфликт, соперничество, личная неприязнь, - в любом случае, это наносит существенный урон внутрикорпоративным коммуникациям и, как следствие, ухудшает качество бизнес – процессов. Вне зависимости от причин, очень важно разрешить сложившуюся ситуацию. Погасить конфликт, объединить проблемные подразделения для реализации одного проекта, в конце – концов, принять административные меры к участникам конфликта, но выстроить полноценное взаимодействие между подразделениями просто необходимо.

  1. Выбор посредников.

Выбор посредников – это один из важнейших элементов выстраивания эффективных внутренних коммуникаций. Основная сложность заключается в перераспределении ролей посредников между сотрудниками компании. Есть такие понятия, как формальная и неформальная структура, формальные и неформальные лидеры. Также важно не забывать о значимости тех или иных подразделений внутри компании. Разберемся по порядку.

Относительно формальной структуры все понятно: это реализованная в компании организационная структура. В случае, если в компании существуют неформальные лидеры, существующая структура перестает работать, образуется некий перекос в уровне подчиненности. Например, директор по персоналу де-юре является руководителем департамента персонала. Но в данном департаменте есть старейший сотрудник, который так или иначе завоевал авторитет среди коллег и высшего руководства, его мнения и суждения воспринимаются с большим вниманием, у него есть друзья среди руководителей бизнес – подразделений организации. Фактически данный сотрудник занимает линейную позицию внутри структуры: например, он является менеджером по персоналу. Но, в связи с тем, что он, по сути, неформальный лидер, именно он зачастую управляет потоком информации и выстраивает коммуникации внутри структуры. Таким образом, неформальный лидер является посредником, так же, как и лидер формальный.

Вариантов искажений внутрикорпоративных коммуникаций при наличии неформальных лидеров может быть множество. Но все они являются препятствием на пути выстраивания эффективных внутрикорпоративных коммуникаций. Выход один: ограничить неформального лидера в общении с носителями информации, повысить лояльность неформального лидера, направить его коммуникации в нужное русло, например, делегировав ему часть полномочий и ответственности.

Что касается значимости тех или иных бизнес – подразделений: на разных этапах деятельности компании это могут быть совершенно разные подразделения. Например, на этапе оптимизации штатной численности – это отдел персонала, так как именно сотрудники этого отдела владеют информацией о предстоящих сокращениях. На этапе реструктуризации кредитов это может быть финансовый отдел, так как его сотрудники знают, как обстоят дела у компании в финансовом плане. Когда подразделения становятся значимыми, они являются носителями информациями и испытывают приток коммуникаций со стороны остальных сотрудников. Таким образом, уровень информированности значимых подразделений повышается, так как коммуницирующие с ними сотрудники транслируют известную им информацию с целью получить новую информацию от сотрудников значимых подразделений.

Как выстроить эффективные внутрикорпоративные коммуникации в условиях наличия значимых подразделений? В данном случае необходима максимальная открытость и прозрачность со стороны высшего руководства компании. Необходимо донести информацию о предстоящих изменениях до всех посредников организации, транслировать информацию на всех уровнях организационной структуры. Это могут быть собрания, информационные рассылки, презентации и т.п.

4. Создание эффективных инструментов передачи информации.

К созданию эффективных инструментов передачи информации необходимо подойти системно и учесть все уровни организационной иерархии. Например, сотрудники склада могут не иметь доступа к корпоративному сайту, в связи с этим, для них необходимо создать дополнительный источник информации. Рассмотрим основные инструменты передачи информации внутри организационной структуры.

  • Корпоративный сайт.

Корпоративный сайт должен создаваться проектной группой, в состав которой входят IT – специалисты, специалисты по рекламе и PR, HR – специалисты. Интерфейс корпоративного сайта должен быть удобным и понятным в использовании, контент его должен регулярно пополняться. Помимо информационной составляющей, корпоративный сайт может быть инструментом для взаимодействия между подразделениями. Корпоративный сайт должен содержать в себе следующие составляющие:

  1. Информацию о структуре компании с указанием уровней подчиненности;

  2. Контакты сотрудников компании;

  3. Информацию о продукте компании;

  4. Информацию об истории компании;

  5. Отражение корпоративных событий (конкурсы, корпоративные мероприятия и т.п.)

  6. Внутренние регламентирующие документы компании.

  • Средство быстрого обмена сообщениями.

Есть разные мнения по поводу целесообразности использования различных сетевых мессенджеров (таких как ICQ). Если смотреть объективно, плюсов в их использовании больше, чем минусов: они позволяют ускорить коммуникации, решить многие вопросы гораздо более оперативно, чем при использовании других средств связи. При использовании системы коротких сообщений важно учесть два момента: во – первых, важно предусмотреть доступ к данному средству связи всех подразделений Компании; во – вторых, этот ресурс должен быть всегда доступным для сотрудников. Например, можно настроить автоматическую активизацию ICQ при включении рабочих компьютеров.

  • Информационная рассылка.

Информационная рассылка – также является важным инструментов в процессе внутрикорпоративных коммуникаций. Необходимо соблюдать ряд правил при осуществлении информационной рассылки.

  1. Рассылку должен осуществлять уполномоченный на это сотрудник.

  2. В рассылку должны быть включено максимальное количество людей, которых она затрагивает.

  3. Рассылка должна содержать в себе доступно изложенную информацию; если есть необходимость – указаны сроки исполнения задач, лиц, ответственных за исполнение поставленных задач.

  • Телефония.

Достаточно эффективным инструментом оптимизации корпоративных коммуникаций является система телефонной связи с внутренними номерами. Гораздо легче и быстрее бывает набрать четырехзначный номер для связи с коллегой, чем вступать с ним в переписку по вопросу, который нужно решить оперативно.

  • Собрания, совещания.

Прямое общение – это самый лучший канал управления внутрикорпоративным коммуникациями. Совещания и/или собрания должны проходить систематически, с участием руководящего состава, информация, поступающая от ее носителей, должна быть структурирована и прозрачна. Должны быть озвучены цели того или иного решения, причины, возможные последствия. При общении с сотрудниками важно понимать, что в основе конструктивных отношений лежит доверие и понимание между руководителями и подчиненными.

  • Корпоративный журнал.

В большинстве компаний корпоративный журнал, к сожалению, представляет собой детище отдела персонала в команде с рекламщиками. При этом ряд сотрудников из других подразделений наделены творческими способностями и имеют желание участвовать в создании корпоративного журнала. В целях повышения уровня вовлеченности будет правильным предоставить им возможность принять участие в создании номера или включить их в редакторский/авторский состав.

  • Корпоративные выпуски новостей.

Для того, чтобы сотрудники были в курсе происходящих событий в рамках развития компании, можно реализовать выпуск корпоративных новостей. Сегодня в нашем распоряжении находятся множество технических средств, и, в принципе, данная идея не является сложной в реализации. Главное, чтобы новости были объективными, интересными и доступно изложенными. Также важна систематичность выпусков, например, первого числа каждого месяца.

  • Информационные стенды.

Информационные стенды хорошо зарекомендовали себя как инструменты информирования линейных сотрудников (рабочие, технический персонал). В связи с тем, что сотрудники такого уровня, как правило, не имеют доступа к электронным носителям информации. Поэтому важно организовать информирование этих сотрудников в другом формате. Зачастую информационный вакуум именно рабочего персонала является катализатором негативных проявлений в коллективе, поэтому отсутствие информации у данной категории сотрудников является серьезным препятствием для эффективных внутрикорпоративных коммуникаций.

  • Видеоконференции.

Видеоконференции являются аналогом собраний и совещаний внутри структуры. Они хорошо зарекомендовали себя в рамках организационных структур с наличием филиалов или обособленных подразделений. Правила проведения видеоконференций остаются теми же, что и для совещаний, но к ним прибавляется необходимость качественного технического обеспечения.

 

 

 

Как обуздать старых бегемотов?

Как «обуздать» старых бегемотов? 

Автор: Наталья Добровольская  

Интервью для журнала "Управление персоналом"

Как из болота тащить бегемота (новый СЕО и старые топы)

«Только повысив статус и гонорары, я смог отодвинуть топов Компании от реального управления», - удивил нас как-то молодой, но уже заслуженный СЕО крупной Компании.

  1. Неужели у него не было иного пути в той ситуации, когда акционеры приглашают СЕО для роста фирмы, но не позволяют сменить команду, с которой росли и строили бизнес?

Если собственники пригласили нового СЕО, важно понимать, какие цели они при этом преследовали. Антикризисное управление? Развитие бизнеса? Оптимизация расходов? Исходя из целей акционеров, складываются задачи нового СЕО. Следующий по логике вопрос: как влияют старые топы на выполнение целей акционеров. Ответов тоже может быть несколько. Не умеют, не хотят, не считают нужным, открыто саботируют. Прежде всего, новому СЕО необходимо разобраться в причинах бездействия/противодействия нынешних топов, понять их мотивацию и текущие задачи. Также важно понять, по какой причине собственники не желают расставаться с топами. К сожалению, в бизнесе нередко ценят работников за прошлые заслуги: у акционеров рука не поднимается уволит па, который привлек крупных клиентов или совершил прорыв в автоматизации бизнес – процессов, или собрал эффективную команду.

  1. Управленческий аудит – сколько времени нужно потратить новому СЕО, чтобы понять, who is who в новой фирме?

Как правило, процесс адаптации у специалиста такого уровня занимает до 1,5 месяцев. В условиях сложных коммуникаций и/или непрозрачной организационной структуры – до 3-х месяцев. Если в Компании проводятся совещания, совместные обсуждения, осуществляется правильная постановка задач, нет должностей с задублированным функционалом - понять, who is who, новый СЕО сможет достаточно быстро.

  1. Как новому СЕО изучить и оценить реальные полномочия и возможности топов?

Коммуникации и еще раз коммуникации. Совместное обсуждение текущих и перспективных задач поможет выявить уровень взаимодействия и вовлеченности топов, понять, насколько они лояльны, насколько их цели и видение дальнейшего развития Компании совпадает с целями и видением акционеров. Полезно бывает пообщаться с подчиненными топам сотрудниками, но здесь важно уметь отделять факты от вымысла.

  1. Сменить всю команду старых топов или работать с ней – есть ли иные варианты в ситуации прихода в Компанию нового СЕО?

Есть, как вариант – пересмотр существующей организационной структуры и взаимодействия между подразделениями, включая управленцев. Но это сработает только в том случае, если топы готовы к переменам и разделяют цели акционеров. Нет более неблагодарного труда, чем встраивать старых топов в новую структуру и требовать от них выполнения задач, к которым они не готовы.

  1. «Других писателей у меня нет…Работайте с этими», - ответил Сталин Фадееву в ответ на его жалобы. Писатели – то ладно, а как работать со старыми топами?

Устранить или вовлечь. К сожалению, третьего пути нет. Повысив статус и гонорары, новый СЕО, на мой взгляд, пытался сыграть на мотивирующих факторах. Жаль, что мотиваторами топов в данном случае являлись деньги и статус. Для продуктивных руководителей основными мотиваторами должны быть задачи и ориентированность на результат.

  1. Новый босс РЖД недавно обещал не менять топов, но спустя время все же стал их увольнять. Почему?

Видимо, вовлечь не удалось. Люди, как правило, негативно воспринимают перемены, кроме того, новая политика Компании может восприниматься ими как критика в адрес их прошлой деятельности. Важно вести тонкую методичную работу со старыми топами, но, повторюсь, если вовлечь не получается, полезнее будет расстаться.

  1. Так почему все же большинство новых СЕО увольняют старых топов Компании?

В основном, то происходит потому, что топы не готовы принять грядущие изменения. Кроме того, новые СЕО нередко имеют свою команду, в которой они уверены. Зачем им рисковать в условиях, когда результат нужен еще вчера?

  1. Джек Уэлч в этом преуспел, но можно ли было обойтись «без крови» в GE?

Если старая команда по разным причинам идет вразрез с новой стратегией развития Компании, внедрять изменения будет затруднительно.

  1. Как надо страховаться при смене топов?

В первую очередь, важно получить от них информацию, понять функционал, незавершенные проекты, проанализировать, кому можно его делегировать. Бывает, что топ-менеджер несет только управляющую функцию. Это немало, грамотный управленец способен существенно влиять на бизнес – процесс Компании.

  1. С чего начать подготовку смены топов?

С поиска новых топов. Если они (он) уже есть, ему необходимо максимально оперативно адаптироваться и начать действовать. Важно обозначить степень ответственности и полномочий новому топ – менеджеру, поставить ему приоритетные и долгосрочные цели и задачи, озвучить существующие проблемы. Безусловно, все это должно исходить от собственников Компании.

10а Как могут отреагировать старые топы на кардинальную смену системы управления и принятия решений?

Как правило, негативно. То воспринимается как некая критика их прошлых достижений. Поэтому важно правильно позиционировать нового члена команды, в любом случае – планируется ли расставание со старой командой или нет – необходимо уйти от критики и негативной обратной связи. Позиция «С Вами было плохо, а теперь будет хорошо» не всегда является конструктивной.

10б Разные виды бизнеса требуют разных подходов: что приемлемо в торговле, а что невозможно в IT при смене системы?

Торговля, даже люкс – сегмент, ориентирована на массового потребителя. Да, важны стандарты обслуживания, качественный сервис, техника продаж и т.п., но к торговле возможно применить общие правила, что невозможно сделать в IT – отрасли. IT часто требует индивидуального похода, причем, как для клиентов, так и для сотрудников. При смене системы в торговле возможно, например, изменить мотивацию сотрудников, а в IT перемены в этой части влекут за собой серьезные риски.

  1. Индивидуальный подход в этом процессе незаменим? На что особенно следует обращать внимание?

Индивидуальный подход предпочтителен всегда. У каждого из нас свои мотиваторы, свои ценности, своя степень ответственности. Помимо того, что человек является работником, выполняющим свою трудовую функцию, прежде всего он личность, неповторимая. Многогранная, со своими мечтами, печалями, проблемами и надеждами. Далеко не всегда работа является только источником дохода, для многих из нас - это возможность проявить себя, самореализоваться, привнести что – то новое, что – то улучшить. Даже если Компания по каким – то причинам расстается с сотрудником, делать это нужно корректно, без ультиматумов и негатива.

  1. Как и кто должен вести переговоры с топами об их отстранении от былой власти, невзирая на заслуги и достижения?

Тот, кто принимал их на работу, - скорее всего, это акционер Компании. От другого человека, каким бы топом он ни был, принять решение о прекращении дальнейшего сотрудничества топу будет сложно.

  1. Какие железные аргументы следует приводить увольняемым топам в первую очередь?

В рамках рассматриваемой нами ситуации правильнее будет озвучить одну простую мысль: «Компания «переросла» существующий топ – менеджмент. Она нуждается в других специалистах, возможно, с другой жизненной позицией, с другими компетенциями. Другим опытом».

  1. Шантаж топов: какие аргументы против они могут приводить? Как на них реагировать?

Сейчас, когда Компании заботятся о своей информационной безопасности, во многих Компаниях существует соглашение о неразглашении коммерческой тайны. Если оно разработано правильно, здравомыслящий человек не осмелится на шантаж в этой части. Что касается клиентской базы или портфеля ключевых клиентов, необходимо замыкать их на отделе продаж, чтобы бизнес не зависил от одного человека, каким бы замечательным он ни был.

  1. «Мальчик в деревне нашел пулемет…» - как просчитать риски и ущерб, который может нанести обиженный топ?

Что он держал в руках? С кем взаимодействовал – внутри Компании и вне ее? Клиенты, партнеры, контролирующие организации, - передал ли он эти контакты и насколько корректно? Какие проекты не завершил? Незавершенные проекты хранятся на общем доступе или только он имел доступ к этим проектам? Его подчиненные: уйдут они за ним или он успеет просто сделать их нелояльными, что уже будет губительно для рабочего процесса?

  1. Бывших топов нередко оставляют в совете правления, используя их опыт и связи. Как Вам такой путь?

Если бизнес сильно зависит от связей, в этом есть рациональное зерно. Но, в любом случае, важно не подстраивать Компанию под конкретного человека, также важно не ассоциироваться у нужных людей с конкретным человеком, важно, чтобы контрагенты (клиенты, партнеры и т.п.) воспринимали Компанию как своего союзника и партнера, а не отдельную личность.

  1. Но встречаются тяжеловесы (бегемоты), которых не в силах сдвинуть никто. Как Вам такой путь?

В любом бизнесе необходима объективность. Если человек не приносит результатов здесь и сейчас – нецелесообразно рассматривать его как эффективного сотрудника. А нужен ли Компании неэффективный сотрудник – решать Вам.

  1. Когда и как надо уходить самому CEO, чтобы не стать таким «бегемотом»?

Вопрос интересный. А станет ли СЕО этим «бегемотом»? Чтобы стать «бегемотом», нужно потерять лояльность, мотивацию, навыки, достичь пределов неосознанной компетентности. В Компании с интересными задачами, адекватными собственниками это практически невозможно.


Полная версия статьи

Анализируй этих! Полное руководство по подбору персонала

"Кадры решают всё!" Подбор персонала – основа любого успешного бизнеса, это сложное занятие, требующее высокого профессионализма. Если рекрутер совершит ошибку, неподходящие кандидаты никогда не станут успешными сотрудниками, а компания не будет эффективной. Прочитав эту книгу, можно получить ответы на множество вопросов, таких как: — Как определить потребность в персонале? — Где и как искать подходящих кандидатов? — Как оценить кандидата в процессе собеседования? Вы сможете подробно изучить все этапы подбора персонала и выстроить собственную стратегию профессионального рекрутинга. Структурированно изложенный материал позволит изучить весь процесс подбора персонала от А до Я, поможет применять свои знания на практике. Автор книги, директор по персоналу крупной транспортной компании, проработала в сфере управления персоналом много лет, провела тысячи собеседований, закрыла сотни вакансий разных уровней и направлений – ее опыт просто бесценен! Вам больше не понадобится дополнительная литература — в этой книге вы найдете ВСЁ необходимое!

Купить книгу Наталья Добровольская "Анализируй этих!"


 

Интеграция системы C&B в стратегию развития Компании

Наталья Добровольская,

HR-консультант, кадровый центр «АМИКУС», Москва

 

Интеграция C&B в стратегию развития компании

 

 

Система компенсаций и льгот (C&B или compensation and benefits) – один из HR-инструментов, направленных на повышение эффективности персонала с помощью различных мотивационных схем. К таковым можно отнести системы KPI, грейдирования, нематериальной мотивации сотрудников. Рассмотрим все этапы интеграции системы C&B в стратегию развития компании (от разработки до внедрения), благодаря чему система мотивации сможет работать эффективно и результативно. 

 

Для эффективной реализации стратегии вознаграждения необходимо подготовить соответствующий план и обеспечить его последовательное выполнение.

1. Планирование разработки системы мотивации.

В рамках планирования следует проанализировать организационную структуру компании и понять, какие подразделения являются продающими, а какие – обеспечивающими.

Для того чтобы определиться с направлением политики вознаграждения работников, нужно проанализировать:

направленность политики продаж (на привлечение новых клиентов, удержание существующих или реализацию новых / дополнительных услуг и т п.);

ситуацию на рынке труда, уровень заработной платы, предлагаемый работодателями, и уровень вознаграждения, ожидаемый соискателями;

проблемы, имеющие место в бизнес-процессах в текущий период (дебиторская задолженность, сбои в поставке продукции клиентам, низкая клиенториентированность менеджеров по продажам и т. п.) Любая система мотивации в первую очередь должна быть направлена на устранение имеющихся проблем;

действующую систему мотивации, процентное соотношение между окладной и премиальной частью;

организационную структуру по следующим параметрам:

соотношение продающих и обеспечивающих подразделений;

количество линейных руководителей;

уровень коммуникаций и скорость взаимодействия между отделами.

эффективность централизации всех процессов относительно филиалов и центрального офиса;

логику структуры подчиненности;

отсутствие штатных позиций, дублирующих друг друга по функционалу.

Начинать разработку мотивационных схем следует с продающих подразделений. При этом важно понимать, что реализация систем мотивации должна охватывать все подразделения единовременно.

Планирование разработки системы мотивации включает:

анализ подразделений в части возможности объединения штатных единиц в одну систему ключевых показателей;

выделение лиц, ответственных за контроль показателей эффективности (как правило, таковыми выступают линейные руководители);

порядок осуществления контроля над процессом реализации и внесения корректировок в систему мотивации;

ресурсы, необходимые для реализации принятой стратегии вознаграждения;

этапы внедрения мотивационных схем. Система мотивации должна внедряться поэтапно: от более низких позиций к более высоким. Например, сначала целесообразно внедрить систему мотивации для линейного персонала и только затем – для его руководителей.

Гораздо эффективнее внедрять мотивационную систему по подразделениям. Начать следует с продающих или основных производственных подразделений, т. е. с тех, которые напрямую влияют на качество продуктов или услуг компании. Этапы внедрения нужно фиксировать адекватными временными рамками с учетом срока разработки, тестирования (об этом речь пойдет позже) и внедрения системы мотивации.

В процессе разработки системы мотивации должны принимать участие:

сотрудники HR-подразделения;

линейный руководитель того подразделения, в которое ее планируется внедрить;

финансовые специалисты;

высшее руководство (коммерческий директор, генеральный директор и др.)

 

Почему важен именно такой состав участников

 

Сотрудники HR-подразделения – объективное звено в цепочке участников, их цель – добиться прозрачности и эффективности системы, ее направленности на достижение результатов.

Линейный руководитель способен определить способы контроля над выполнением показателей, финансовые специалисты – осуществить техническую оценку расчета системы, а генеральный директор – системно оценить и спрогнозировать ее эффективность.

Ценным является именно совместное обсуждение предстоящего проекта – так гораздо проще определить правильные показатели эффективности. Кроме того, это значительно экономит время на реализацию системы мотивации, основным препятствием в разработке которой, как правило, является недостаток знаний у одной из сторон. Например, HR-специалист может не знать всех форм отчетности и того, что отражают те или иные формы, в то время как отчеты являются одним из элементов контроля над достижением намеченных показателей. 

 

2. Определение целей системы мотивации.

Любая система оплаты и стимулирования труда работников должна быть построена, исходя из целей, к достижению которых стремятся руководители и собственники предприятия. Для повышения продаж или числа привлеченных клиентов компании нужно сосредоточиться на системе контроля над результатами работы, т. е. на системе KPI. Если главной целью данного периода является повышение лояльности персонала и уровня командообразования, то следует прибегнуть к разработке системы нематериальной мотивации. В организации должны иметь место обе системы (и материальной, и нематериальной мотивации), но важно понимать, какая из них является приоритетной в текущий период.

3. Разработка ключевых показателей эффективности.

Это самый важный, определяющий этап. Ключевые показатели эффективности являются ядром всей системы мотивации, именно от них зависит последующий бизнес-результат. В ходе разработки ключевых показателей эффективности необходимо учитывать ряд факторов.

KPI должны быть направлены на результат. Направленные на процесс KPI становятся для сотрудников простой формальностью ради получения вознаграждения даже без достижения определенных результатов.

 

Пример 1

В компании, занимающейся строительством объектов коммерческой недвижимости и их сдачей в аренду, были разработаны следующие показатели эффективности для менеджеров по продажам:

количество сделанных звонков – не менее 300 в месяц;

количество встреч с клиентами – не менее 20 в месяц;

размещение рекламных объявлений на установленных рекламных площадках в Интернете;

отсутствие дебиторской задолженности – менее 10% от суммы совершенных сделок за отчетный период (месяц).

Как видно, только последний показатель привязан к реальным финансовым результатам, в то время как первые три направлены исключительно на процесс. В связи с этим большинство менеджеров находило способы достижения первых трех показателей без особых усилий. Так, при недостаточном количестве встреч с клиентами они назначали встречи своим знакомым, совершали исходящие звонки, которые ни к чему не приводили, т. е. выполняли ряд действий, которые от них требовались, не заботясь о достижении результата – привлечении клиентов и увеличении прибыли компании. 

 

Таким образом, система мотивации, ориентированная на процесс, не является эффективной.

 

Пример 2

В компании, занимающейся пассажирскими перевозками, была разработана и внедрена система мотивации, основанная:

на выполнении плана по выходу транспортных средств на линию;

соблюдении водителями линейной дисциплины;

выполнении плана по выручке;

соблюдении графика движения по маршруту (за исключением простоев из-за пробок, поломок и т. п.).

Все перечисленные показатели направлены на результат. Сотрудники способны самостоятельно влиять на все показатели, за исключением соблюдения плана по выручке. В связи с этим, прежде чем составлять план, нужно проанализировать траффик, сезонность, соотношение рабочих и праздничных / выходных дней, для того чтобы план был выполнимым. 

 

В данном случае система мотивации является эффективной, но при условии, что показатели эффективности можно объективно оценить (т. е. проконтролировать и измерить) и что данная система мотивации корректно доведена до исполнителей и ее расчеты являются прозрачными для тех, кому она предназначена, т. е. сотрудники способны самостоятельно рассчитать уровень своего вознаграждения.

Отдельно следует остановиться на ценности тех или иных показателей эффективности. Для каждого показателя можно установить вес, исходя из его значимости.

 

Пример 3

Рассмотрим пример установления веса в системе мотивации производственного персонала. Очевидно, что основополагающим показателем является именно выработка целевого продукта. Соответственно, правильно будет присвоить данному показателю наибольший вес (таблица, приложение).

 

Пример присвоения веса отдельным показателям

Показатель эффективности

Вес показателя при условии, что все показатели в сумме равны единице

Выполнение плана по выпуску целевого продукта

0,4

Соблюдение рецептуры

0,2

Соблюдение правил и норм техники безопасности

0,1

Минимизация простоев оборудования

0,1

Минимизация процента брака

0,2

 

 

4. Тестирование системы мотивации.

Планируемую к внедрению в организации систему мотивации предварительно следует протестировать, чтобы исключить возможные ошибки и недочеты и еще раз убедиться в том, что результаты работы сотрудников действительно поддаются контролю и измерению. Тестирование системы мотивации – это оценка показателей эффективности в скрытом режиме, обнаружение и устранение возможных ошибок. Для тестирования, как, впрочем, и для дальнейшего использования расчета показателей эффективности, необходимо создать расчетную форму. Это может быть таблица, составленная в excel, с формулами для расчета. Также расчетная форма может быть интегрирована в CRM-систему организации.

Для того чтобы протестировать систему мотивации, в расчетную форму нужно внести показатели эффективности за отчетный период (месяц). На этапе разработки мотивационной системы должны быть определены отчеты, отображающие качество выполнения ключевых показателей эффективности. Это может быть отчет смены по производству продукции, отчет кассира по выручке, отчет системы навигации по соблюдению графика движения по маршруту и пр. Главное, чтобы информация в данных отчетах была объективной и не подвергалась корректировке в ручном режиме.

 

Пример 4

В транспортной компании отчет диспетчера, в котором отображалось количество вышедших на линию машин, представляется начальнику колонны. Последний вносит в отчет корректировки и передает исправленный отчет HR-специалисту. Таким образом, показатели по выпуску транспортных средств на линию завышены, и HR-специалист вносит в расчетную форму неверные данные. Система мотивации становится субъективной. За сниженные результаты работы сотрудники не должны получать премию, иначе система мотивации утрачивает свою эффективность. Следовательно, важно получать отчеты напрямую от лиц, не заинтересованных в корректировке тех или иных результатов.

В процессе тестирования проводится расчет премиальной части сотрудников на основе достигнутых (или не достигнутых) ими показателей эффективности. Как правило, при этом возникают следующие проблемы:

слишком высокий или слишком низкий корректирующий коэффициент, имеющий определяющее влияние на премиальную часть. Например, рассчитывается премия за соблюдение графика движения по маршруту. За отклонение от графика предусмотрен корректирующий коэффициент 0,3, за соблюдение – 1. Если оплата водителя за смену по премиальной части составляет 1500 руб., то при соблюдении графика движения по маршруту он получает 1500 руб. х 1 = 1500 руб., а при отклонении (даже самом незначительном) – 1500 руб. х 0,3 = 450 руб. Как видим, разница существенная, даже при стопроцентном достижении остальных показателей доход водителя значительно уменьшается. В данном случае необходимо увеличить корректирующий коэффициент, а также регламентировать случаи, допускающие отклонение от маршрута;

большой разброс между стопроцентным соблюдением всех показателей и неполным их соблюдением. Например, если сотрудник весь месяц работал в обычном режиме, его показатели могут быть далеки от тех, к которым нужно стремиться. По совокупности подсчетов в тестовом режиме его премия составит 8000 руб. (вместо 25 000 руб., которые он получает согласно существующей системе мотивации). Если его показатели достигнут 100%, то согласно новой мотивации он получит 40 000 руб. (вместо 25 000 руб.). В данном случае следует пересмотреть ключевые показатели на предмет реальности их исполнения, а также сбалансировать коэффициенты расчета: разрыв между 8000 руб. при неполном выполнении всех показателей и 40 000 руб. при стопроцентном их выполнении;

несовершенная система контроля над достижением ключевых показателей эффективности. Например, отследить соблюдение водителями линейной дисциплины не представляется возможным из-за того, что не прописаны соответствующие критерии либо контроль соблюдения за линейной дисциплиной ведется достаточно формально (например, механик по выпуску может не отобразить в отчете нарушение водителем правил эксплуатации транспортного средства);

неадекватная оценка исполнения показателей эффективности. Например, существует показатель «выполнение плана по выпуску целевого продукта», но сырья для производства недостаточно, т. е. сотрудник не в состоянии повлиять на данный показатель в силу независящих от него обстоятельств. 

 

Период тестирования системы мотивации должен составлять, как минимум, два месяца, а также учитывать такие факторы, как сезонность бизнеса, возможные технические и организационные проблемы и пр.

5. Внедрение системы мотивации в структуру бизнеса.

Данный этап является заключительным, его важность нельзя недооценивать, поскольку эффективность системы мотивации в действии во многом зависит от степени корректности ее внедрения.

Внедрение системы мотивации включает в первую очередь информационную составляющую, которая базируется на декларировании цели, объективности, прозрачности, возможности коммуникации. Рассмотрим подробнее каждый из перечисленных сегментов.

Декларирование цели. В процессе внедрения системы мотивации важно правильно и корректно донести до сотрудников ее цель. Любое изменение или новшество часто встречает сопротивление со стороны тех, к кому оно относится, поэтому важно объяснить сотрудникам, для чего нужна система мотивации. В рамках декларации цели следует сделать акцент на повышение эффективности совместной работы, достижение более высоких результатов. Не стоит акцентировать внимание на контроле над их деятельностью, так как любой контроль, как правило, имеет демотивирующий характер.

Объективность. К сожалению, некоторые руководители линейного уровня являются пассивными носителями информации. Они разводят руками и говорят: «Это распоряжение свыше». К тому же нелояльный по отношению к компании руководитель может добавить в свою речь долю критики или сарказма, что, безусловно, не способствует принятию того или иного решения. Важно, чтобы руководитель был объективным и не находился на чьей-либо стороне (сотрудников или руководства), а полностью взял на себя ответственность за то, что он доносит до подчиненных.

Прозрачность. Система мотивации должна быть понятна тем, кто к ней привязан. Если озвучить общие моменты и не разобрать детали, сотрудники будут чувствовать себя, как минимум, недостаточно информированными и, как максимум, обманутыми. Если на бумаге система мотивации выглядит насыщенной или громоздкой, можно разработать для сотрудников краткую памятку, включающую ее основные элементы. Еще один немаловажный момент: систему мотивации нельзя внедрять задним числом. Это нужно делать заблаговременно во избежание возникновения у сотрудников ощущения того, что финансовые договоренности поменялись в одностороннем порядке, причем не сегодня, а значительно раньше.

Возможность коммуникации. Позвольте сотрудникам обсудить предлагаемую систему мотивации, внести свои замечания, предложения, задать интересующие их вопросы. Односторонняя коммуникация не способствует эффективной работе, тем более при таком важном изменении. Необходимо дать понять сотрудникам, что они способны влиять на свое финансовое вознаграждение и могут самостоятельно рассчитать собственный доход, не обращаясь за разъяснениями к финансистам.

6. Контроль над действующей системой мотивации.

В связи с изменениями условий деятельности предприятия возникает необходимость в постоянном уточнении, пересмотре и совершенствовании действующей системы мотивации, которая определяется по результатам контроля. Этап контроля в процессе формирования и реализации системы является завершающим и транспортирует процесс управления стимулированием труда обратно к этапу разработки KPI, где осуществляется корректировка системы. Результативность реализации системы определяется степенью достижения целевых показателей деятельности компании.

Алгоритм интеграции системы C&B в стратегию развития компании:

1) планирование разработки системы мотивации;

2) определение целей системы мотивации;

3) разработка ключевых показателей эффективности;

4) тестирование системы мотивации;

5) внедрение системы мотивации в структуру бизнеса;

6) контроль над действующей системой мотивации.

 

Данная статья была опубликована в журнале "Справочник по управлению персоналом". Автор - Наталья Добровольская, руководитель проектов, Кадровый центр "АМИКУС".

Как правильно оптимизировать расходы на персонал

Персонал – это основная движущая сила компании. Даже если компания имеет конкурентоспособный продукт, проблемы с персоналом сводят на нет все усилия, направленные на развитие бизнеса.

 

 

 

Основные факторы человеческих ресурсов, отрицательно влияющие на бизнес-результат:

 

 

1. Отсутствие ключевых компетенций специалистов всех уровней.

 

2. Отсутствие стабильной мотивации ключевого персонала;

 

3. Ориентация продающего персонала на процесс, а не результат;

 

4. Низкий уровень командообразования;

 

5. Слабо развитые коммуникации между отделами;

 

6. Неконкурентоспособная заработная плата;

 

7. Негативный бренд компании как работодателя;

 

8. Отсутствие возможностей развития для персонала;

 

9. Отсутствие обратной связи от руководства подчиненным;

 

10. Недостаток информации об изменениях и процессах внутри компании;

 

11. Незнание персоналом бизнес-процессов, специфики продукта, его конкурентных преимуществ.

 

12. Достижение продающим персоналом комфортного уровня финансового вознаграждения.

 

13. Отсутствие бизнес-мышления у руководящего состава.

 

 

В период стабильности экономики недостатки легко скрываются за финансовыми показателями, но в острые периоды кризиса компания оказывается лицом к лицу с проблемами, вызванными откровенно слабым персоналом. Сделки срываются, клиенты переходят к конкурентам, качество продукта и услуг ухудшается день ото дня. Что делать? Как тушить этот пожар, который разгорелся совершенно некстати? В рамках данной проблемы предлагаю рассмотреть варианты оптимизации HR-процессов в компании.

 

 

Оптимизирующие процедуры, как правило, направлены на уменьшение количества персонала, но при принятии решения «урезать» штат, избавившись от неэффективных сотрудников, необходимо предусмотреть возможность качественного укрепления продающих подразделений. Например, возможно «почистить» давно раздутую бухгалтерию, отдать на аутсорсинг отдел сопровождения ПО, выборочно удалить негативно настроенных «неформальных лидеров» (вне зависимости от их статуса, колоссальный вред такого рода персонажей заслуживает отдельного рассмотрения), но важно ввести в штат специалистов, без которых антикризисное управление компанией будет невозможно. Это специалисты следующих категорий:

  • Антикризисные менеджеры;
  • Руководители проектов (если в рамках оптимизации существуют нереализованные проекты);
  • Специалисты по налогообложению;
  • Юристы;
  • «Звезды» продаж.

 

«Почему «звезды?» – спросите вы. Причин тому несколько. Во-первых, «продажники» в силу своих личностных качеств, при отсутствии грамотного мотивирующего стимулирования «перегорают», как правило, через год работы. Кроме того, почти в каждом отделе продаж есть сотрудники, достигшие комфортного уровня финансового вознаграждения. Сознательно или несознательно, они не стремятся привлекать новых клиентов, они создают видимость работы вместо того, чтобы усилиться и бросить все свои ресурсы на повышение прибыли. «Звезда» поможет оздоровить захромавший отдел продаж. Обладая, как правило, внутренней референцией, а также будучи уверенной в собственных силах, «звезда» не будет обращать внимания на негативные посылы коллег, она возьмется за работу и будет приносить весомый результат. Кроме того, образовавшаяся конкуренция будет стимулировать остальных работников на достижение высоких целей в продажах.

 

 

Относительно сокращения штатной численности: предлагаю рассмотреть возможные варианты оптимизации штатной численности и экономии фонда оплаты труда:

 

 

1) Аттестация персонала в соответствии с законодательством РФ и принятие управленческих решений по ее результатам (увольнение, понижение в должности, повышение в должности);

 

2) Оформление простоя работникам. При простое значительно экономится ФОТ + работники, которым оформлен простой, будут, скорее всего, искать новую работу;

 

3) Сокращение работников (данный инструмент является неэффективным, если вы хотите сэкономить ФОТ);

 

4) Существенное изменение условий труда (можно предложить работникам работу в другом городе, например);

 

5) Разработка и внедрение системы ключевых показателей эффективности: как показывает практика, после введения системы KPI неэффективные работники (их, как правило, свыше 30% от общей численности) уходят сами.

 

 

Какой вариант подходит именно вам? Для начала нужно понять цель оптимизации штатной численности. Понятно, что основная цель – это снижение расходов, но она разбивается на несколько компонентов:

 

 

1. Экономия ФОТ;

 

2. Оптимизация организационной структуры;

 

3. Избавление от некомпетентных сотрудников.

 

 

Когда руководство имеет четкое понимание стратегии развития компании, три вышеперечисленные цели совершенно логично выстраиваются по приоритетам. Например, если компания в данный момент взяла курс на укрепление сотрудничества с крупными ключевыми клиентами, цели оптимизации будут выглядеть так:

 

 

Первое: избавление от некомпетентных сотрудников

Почему? Некомпетентные сотрудники приносят компании убытки, нарушают алгоритм бизнес-процессов, способствуют расформированию партнерских отношений с клиентами.

 

 

Но если разом избавиться от доли ресурсов, пусть даже в виде неэффективных, система не сможет полноценно функционировать. Чтобы решить данную проблему, важно получить ответы всего лишь на два вопроса:

 

1. могут ли сотрудники стать лучше?

 

2. хотят ли сотрудники стать лучше?

 

Если на оба вопроса ответ положительный, необходимо срочно провести ряд HR-процедур:

 

  • Предварительная оценка персонала, цель которой – выявление потребности в обучении.
  • Разработка и проведение качественной программы обучения, включающей в себя информационные материалы, навыковые тренинги и качественные методические пособия для самоподготовки.
  • Проведение процедуры посттренингового сопровождения сотрудников;
  • Проведение определяющей оценки (аттестации) персонала и по ее итогам – расставание с сотрудниками, которые не достигли нужного уровня знаний.

 

В этом случае, как показывает практика, отсеивается незначительная часть сотрудников, бизнес-процессы оздоравливаются и компания выходит на более качественный уровень функционирования.

 

 

Второе: оптимизация организационной структуры

 

Необходимо системно пересмотреть существующую структуру по следующим параметрам:

 

  • Соотношение продающих и обеспечивающих подразделений;
  • Количество линейных руководителей;
  • Уровень коммуникаций и скорость взаимодействия между отделами;
  • Эффективная централизация всех процессов относительно филиалов и центрального офиса;
  • Логика структуры подчиненности;
  • Отсутствие штатных позиций, дублирующих друг друга по функционалу.

 

 

Третье: экономия ФОТ

 

В рамках реализации данной цели необходимо произвести следующие действия:

 

 

1. Провести детальную и объективную аналитику рынка заработных плат. Причем, в разрезе двух составляющих: предложений работодателей и зарплатных ожиданий соискателей. Если даже незначительно ошибиться при уменьшении/увеличении ФОТ – это может привести к непоправимым последствиям, начиная от демотивации сотрудников и заканчивая массовыми увольнениями.

 

 

2. Подготовить юридическую базу: уменьшение ФОТ должно полностью соответствовать трудовому законодательству, это обычно влечет за собой проверки контролирующих органов вследствие жалоб сотрудников.

 

 

3. Разработать прозрачную и логичную систему мотивации в тех подразделениях, где это возможно (хотя сегодня мы способны разработать измеримые KPI даже для курьера). Кризис – самое подходящее время заняться разработкой качественной системы C&B.

 

 

Недавно мы разрабатывали систему мотивации для рабочих российской производственной компании. Причем внедрить ее нужно было в максимально сжатые сроки. Данная система мотивации была основана на следующих ключевых показателях эффективности:

  • Выработка целевого продукта;
  • Соблюдение рецептуры;
  • Соблюдение правил и норм ОТиТБ;
  • Минимизация простоев оборудования;
  • Минимизация процента брака.

 

Линейные руководители производственных блоков находились еще на этапе изучения данной системы мотивации, в то время как рабочие мгновеннопоняли новую систему мотивации. Уже на следующий день (!) все вышеперечисленные показатели увеличились в разы!

 

 

Как видите, экономия на людях – это не вынужденный шаг, а продуманный ход бизнеса, который должен присутствовать не только в кризисной экономической ситуации, но и в периоды благополучия.

 

Наталья Добровольская, HR-консультант, кадровый центр "Амикус"

Источник: e-xecutive.ru